说到企业的资源，大家都会很自然的想到机器设备，资金，原材料，成品等资源，但却很少想到人力资源。我相信大家对于非人力资源的盘点并不陌生。每年，我们的财务部都会对我们的非人力资源进行一次盘点，提交盘点报告，以供企业的决策者参考。财务部在这一点做得非常尽职。但是，另一方面，我们对人力资源的关注和重视明显不够。如果我们也可以对我们的人力资源进行定期的盘点，我们就可以对我们的人力资源状况有足够的了解。大多时候，我们所能提交的报表，只是一份简单的人力资源人数报表，也许还有一些学历背景的统计报表，此外，再无其他的资料可供管理层作决策分析用的资料了。

人力资源盘点，究竟要盘点哪些内容呢？

笔者认为，在进行人力资源盘点时，可主要在以下方面进行统计及分析：

(1) 工作经验，指员工从事工作的年数，这可作为了解及评估员工的社会成熟度的参考指标；

(2) 行业经验，指员工从事本职行业或领域的工作年数，可作为了解员工专业成熟程度的一个参考指标；

(3) 业务技能评级，指员工对本职所需业务技能的熟练程度；

(4) 教育背景；

(5) 接受培训课程；

(6) 绩效评估记录；

(7) 未来一年晋升可能性。

确定盘点内容后，再对盘点内容进行级别设置，以将其进行量化，以方便统计和分析。一般可采用5分制：

(1) 工作经验：

1：刚参加工作，不满三个月；

2：3个月至一年；

3：一年至3年；

4：3年至5年；

 5：5年以上。

(2) 行业经验

1：以前从未从事或接触过本行/本领域的工作；

2：3个月至一年；

3：一年至3年；

4：3年至5年；

5：5年以上。

(3) 业务技能评级

1：刚开始工作；

2：受过部份训练，半熟练工；

3：胜任工作，熟练工；

 4：能培训他人，指导工；

5：能对改进工作作出贡献。

(4) 教育背景

1：初中或以下；

2：高中/中专/中技；

3：大专；

4：本科；

 5：硕士或以上。

(5) 接受培训课程

1：没有接受过与本职工作内容相关的培训；

2：接受过与本职工作内容间接相关的培训；

3：本年内接受过与本职工作内容直接相关的培训；

4：本年内接受过与本职工作内容直接相关的系统性的、深化的培训课程；

5：本年内接受过与本职工作内容直接相关的系统性、深化的培训课程及其他拓展课程；

(6) 绩效评估记录

1：本年度绩效评估为强差人意；

2：本年度绩效评估为一般；

3：本年度绩效评估为良好；

4：本年度绩效评估为优秀；

5：连续三年绩效评估为优秀。

(7) 未来一年晋升可能性

 1：基本上无晋升的考虑；

 2：暂不考虑；

3：正在观察是否可晋升；

4：正在培养；

5：已列入晋升的候选人名单中。

有了一套完整的评分标准，就可能针对每一个员工，分别进行量化评分，最后再对各个盘点内容进行统计分析，就可以得到一份完整的人力资源盘点报告。

利用人力资源盘点报告，可以在充分了解人力资源现状的基础上，作出更加有效的准确的人力资源决策，主要体现在以下方面：

(1) 更好进行人力规划。

(2) 更好制定招聘计划

(3) 更好制定晋升计划。

(4) 更好制定培训发展计划。

人力资源盘点可每年进行一次，一般可在年度绩效评估结束后进行。同时，在进行人力资源盘点时，还可考虑同时进行人事资料更新申报工作：

(1) 学历：由于有部份员工有可能自修完成课程，所以应每年进行一次修正，及时将资料更新到人事档案中去；

(2) 培训课程：员工可能在过去一年中自己参加外部培训课程，这些资料亦应及时更新到人事档案中去；

(3) 资格认证：员工可能在过去一年中参加某些资格认证考试，获得某项作业的资格认证，这些资料亦要及时更新到员工的人事档案中；

(4) 重新迁置可能性：这主要考虑到公司业务外派的可能性，而部份员工可能在过去一年中因家庭方面的原因，可能愿意接受或不再愿意接受外派到某一城市。

(5) 职业兴趣：经过一年时间，某些员工对自己的职业发展方向可能产生 改变。这些亦因记录在员工的档案中，以利将来的培训及发展。

(6) 家庭因素：这些包括员工住址变动，婚姻状况等，也应及时将资料更新到人事档案中。

通过人事资料更新，进而进行人力资源盘点，我们就可以为管理决策者提供一份详尽的人力资源盘点报告。管理决策者通过掌握最新的人力资源状况，从而作出更加合理而有效的管理决策。

人力资源绩效管理：不可推卸的责任主管们在列出他们要管理的资源时，他们都会列出这样的清单：

（1）机器设备；

（2）资金；

（3）原材料；

（4）制成品；

（5）人力资源。

通常人力资源都会被忽略或被列在最后一个，主要是很多主管并不真的认为人力是一项资源（而实际上，虽然我们说了很久的人力资源管理，但是，真正将人力作为资源看待的，即使是一些人力资源管理的专家，仍未必会有太深的认识）。而在实际上，许多主管在管理人力资源时，都 非常缺乏效率。因为在他们心目中，他们并不认为那些为他们工作的员工，是一项企业资源。因此，他们也不会把管理其他资源的那套思维和方法，用来管理他们的人力资源。

让我们举个例子，来说明平时我们的主管是如何对待人力资源和非人力资源的。假设我们有一个主管叫陈强。这天，我们去了解陈强的管理绩效。首先谈起的，是陈强的下属李明的绩效。李明绩效不佳，陈强可能给我们的回答可能是以下几种之一：

（1） 对，有这个人。他已经来了很久了，是老油条。你还能将他怎么样？

（2） 嗯，是有这么回事。这家伙的工资很低。公司给他的钱不多，你还想他能为公司有多大贡献？

（3） 这个人本来就能力不够，跟他说他也不懂，白费时间。

对于这样解释员工绩效不佳的托词，我们听了，并不觉得奇怪，而是非常自然。而且，我们也不会进一步追问陈强他的解决办法是什么，而是听之任之，或者，甚至同意陈强的换人计划了。

然后，我们去参观车间，发现有一台机器发出一种刺耳的声音，大概是由于设备缺少润滑油，而导致轴承磨擦烧焦。所以，我们又将话题转到这台机器上。假如陈强的回答可能是如下：

（1） 对，这是台旧机器。你也知道，我们不能强求旧机器太多。

（2） 嗯，那台机器是便宜货，是这样的了。你知道，我们买这台机器时，没花多少钱，你还能要求怎么样？

（3） 对，那台机器的润滑系统是差。我们买回来的时候就是这样的了。

作为老板，我相信你对陈强的回答绝对不会满意，而且近于荒谬。你一定会要求陈 强把轴承换掉，然后修复润滑系统。如果公司买了一台机器回来，发现机器的轴承系统有问题，第一个解决办法，就是尽力修复它，而不是让它继续这样运作，直到磨损。我们一定会先去寻找其他的解决办法，而不会在一开始就说：这台机器不好，换掉它算了。

为什么在用同样的理由解释人力资源绩效不佳时，我们就会接受这种解释，甚至同意陈强的换人计划呢？也许，虽然我们平时都把人力资源挂在嘴边，而在实际管理人力资源中，我们又做了多少事情呢？在进行非人力资源管理，为非人力资源管理的绩效成败负责时，我相信，许多主管 是没有困难的。事实上，他们也以自己管理非人力资源的绩效为荣。在实际中，我们也可以看到，很多主管会努力寻找可行的方案，来处理非人力资源绩效不佳的问题。对主管来说，排除障碍，让这些事情得以正常、顺利运作，是义不容辞，也是非常值得光荣和自豪的。只有当所有的努力都无法让这些非人力资源运作得更好的时候，主管们才会停止解决方案的探求。然而，一个鲜明的对比是，当主管在面对人力资源绩效不佳时，他们只会试着做一点努力，然后很快就放弃，并说：“这已是我的控制范围之外。是员工（资源）本身的问题，而并非我的问题。”所以，在改善人力资源绩效不佳的时候，最常用的方法，就是换掉这个人。主管们之所以这样做，是他们不晓得他们还有哪些解决方案可以尝试，他们也不知道他们可以在这方面可以作哪些方面的努力。同时，他们也未有对人力资源 的替换成本进行好好的清算。尽管他们对非人力资源的替换成本计算的一清二楚。

实际中，主管们可能会非常重视非人力资源的管理，他们毫无疑问是非常尽职的。他们会详细列出设备的采购成本和计划；制定非常严格科学的检测办法，派出最优秀的专业技术人员来控制每一个采购回来的设备是否适合可能；并且定期对设备进行维修保养， 确保设备在将来运作良好；设备一有故障，立即找出原因，给予维修，防止重发。但是，对于人力资源，主管的热情就未必这么高了，也实在不敢恭维说已经在尽职了。

在实际中，我们可以见到的时，在人力资源的采购??招聘时，决定录用一个人的随意性非常大，而不管这个人能否为公司带来收益；并没有受过专门的培训去进行招聘面试；对于员工的培训和发展更只是一种走过场的形式，并没有真正关心员工的发展。员工犯错了，只是让他签一张警告书而已，并未有关注具体的改进行为。致于员工绩效实在不佳，主管们最常用的方法，就是换人。

作为一名成功的和尽职的主管，不管是对人力资源，或非人力资源，都应该负起全部的成败责任。因为，对所有你管理的资源来说，你都是影响成败的关键因素。人力资 源绩效管理，更多的是主管的事，而非人力资源部门的事。只有在企业各个部门、各级主管，对此有了清晰的认识，人力资源管理才会有更进一步的提升和发展。