世界最大的公司通用电器的前任首席执行官杰克·韦尔奇在发展下属方面声名卓著，每次他得到提升，总会有人已经做好准备接替他的位置。当他成为公司首席执行官时，他宣布：“从现在开始，我最重要的决定就是选择我的继任者。这个决定几乎每天都要占据我相当一部分时间。”

在大型的上市公司中，对一些关键的职位有明确的未雨绸缪的继任计划，是非常关键的，特别是首席执行官和首席财务官这样的职务。投资者和股东常常要求公司要有继任计划。如果一个公司有一套众所周知的高层管理人员的继任计划，那么人们也会认为这个公司管理运行良好。而一家没有明确继任计划的公司，如果一位高层离开公司，而又没有现成的强有力的人选接管公司业务，那么公司的股价就会有暴跌的危险。

继任计划是人力资源中的重要环节，本刊特地采访了翰德人力资源公司——这家在全球排名前列的提供专业招聘、外包和人力资源方案服务的公司——的几位专家，就此话题展开了深入的研究和探讨。

保持管理潜力

继任计划能够使管理层和人力资源部门的工作更加简单，能够确保公司在每个职位上能持续不断地有高素质的人才，不但今天有，明年和未来五年内也能够优秀的人才担任所有的职位。如果要继任安排取得成功，关键一点就是最高层要投入到继任管理中来，自上而下地实行这一计划。

继任计划所提供的框架包括以下职能：招聘、挽留以及必要的时候进行裁员。它是建立一套机制，包括招聘员工、开发他们的技能和能力、帮助他们为下一步做准备，与此同时挽留住他们，以保证组织对他们的培训投资能够得到回报。具体来说，继任计划包括以下几点：

* 理解组织的长期任务和目标

* 发展一套招聘和挽留人才的战略，并且把它融入企业的商业目标中去

* 确定员工的发展需求和差距

* 成为综合人力资源流程——培训、发展和绩效评估中的一个环节，

* 明确关键的职位

* 判断人才趋势和长远需求

在理想状况下，公司不应该在这个关键问题上走独木桥。继任计划不仅仅是指在职位出现空缺或出现危机时，能够有人填补空缺。虽然高层的继任计划是至关重要的，但继任计划也不仅仅限于高级管理层，计划必须覆盖公司的各个关键职位，并且是公司开发和挽留人才战略中的有机组成部分。一些对于公司平稳运营至关重要的职位——比如IT和数据库管理方面的职位——常常会被忽略，没有列入继任计划之中。

激励和挽留高潜质员工

在当前瞬息万变竞争激烈的环境中，缺乏合适的人才常常是阻碍公司发挥潜力、限制公司成长的因素。

人力资源管理在此扮演着非常重要的角色。人力资源部门要和各部门经理确定在短期和长期内需要补充的关键职位，然后再确定高潜质（缩写为Hi-Pos）员工，对他们担任其它职务的能力进行评估。这应该是一个长期持续进行的过程。要有创新精神，大胆展望成功的员工可以在更高的职位或者在更宽泛或不同的角色中能够起到什么样的作用。可以通过人才定位（talent mapping）的方法来找到有潜质的候选者的优势、弱势、领导技巧、差距以及长远潜能。然后可能有必要为员工制定个人的发展规划。有效的能力评估能够让员工把自己和组织目前以及期望的要求联系起来，帮助企业建立一个有动力的包括有领导潜力人才的员工团队。

很多跨国公司花费很多资源在校园中举办招聘活动，来发现并招聘毕业生参加公司的管理培训计划。成功的候选者从此走向迈向高级管理层的康庄大道。这些管理培训生通常会被要求在不同的部门工作，有时候还会在不同的国家工作，通过这样的轮换，他们在担任更加全面的管理职务时，就能有一套全面的经验和技能。

接下来就是人力资源部门的工作，来保证高潜质员工能够留在公司，为有可能出现的新职务做好准备。这可能会花费很多金钱、时间和管理投资来找到、招聘和培训这些高潜质人才，让他们具备合适的技能。因此，关键一点就是要让他们得到他们想要的挑战和机会。应该提供详细的发展计划，包括为特定职位进行的培训，调往其它部门或地区，管理训练以及接受高层员工的指导。.

企业必须建立一套发现、提名和挑选有潜质的继任者的系统化的做法。保持和公司以及高潜质员工的沟通是继任计划的标准条件，也是这一流程的运作方式。要让员工了解到明确的继任计划无论对他们个人还是对公司，都是很有好处的。一位雄心勃勃希望提升的经理人也许会因为没有明确的接班人而被拖住了后腿。

激励和挽留高潜质员工并不是人力资源部门在继任计划中的唯一任务。有些差距也许公司内部无法解决。因此人力资源部门必须维持公司在人才市场。